CASE 05　ALコーチ養成

「社内にALコーチがいることが、組織力を強くする。」

導入の背景

• 常に受身になりがちな社員を自立意識を生み出したい。また、次世代を担う経営陣を育成していきたい。
• ビジネスモデルの確立されていない業界の中で、さまざまに新しく生まれてくる問題を的確に解決する力を現場に持たせたい。
• 社内のセクショナリズムを越えて、部門最適ではなく全社最適の視点にシフトしていきたい。

適応プログラム

• 組織として、創業時代から移行期にあるなかで、組織風土と働く人の価値観を変容させたいというニーズ。
• 組織変容をもたらす学習設計のために、 ①段階的導入（上位層から広げていく） ②社内で、自律的にプログラム展開ができるようなサポート（社内ＡＬコーチの育成） ③内部育成と連動した、段階的導入プログラムの設計とサポートを設定した。
• 目的としては　１年目は、
  ①次世代リーダー（執行役員）のマネジメントへの意識を明確化し、組織として変化に対応する実践行動を開発する（中期事業計画の策定準備）
  ②キャリア開発グループグループリーダーがALコーチとなり、社内プロジェクトのサポートを行う。
  
  ２年目は、
  ①課長クラスのリーダーシップ強化（経営課題の共有と課題解決の実行支援）
  ②キャリア開発グループのグループリーダーが認定シニアALコーチとなり、プログラムサポートを行う。
  
  ３年目は、シニアALコーチが中心となり現場課題のサポートを行う。また、他のプログラム（リーダー昇格時研修など）にAL手法を組み込むことなどを設計。

プロセス

段階的アクションラーニング内製化プログラム
（中期経営計画プログラム+リーダーシップ強化支援プログラム）

【狙い】初年度：執行役員、２年目：リーダー、３年目：現場展開、と全社展開をする中で、組織としての自律的実践力と思考力を向上させていく。
【アプローチ】３ヵ年計画で、ＡＬコーチ養成を行いながら、アクションラーニングを導入しつつ、社内におけるプログラム実行を行う。

成果

• 部門の障壁なく全社的な経営課題がシニアマネジメントチームにおいて共通認識となった。
• トップダウン型リーダーがチーム力を引き出す支援型リーダーに変化。
• 社内ネットワークが活性化し、部門間の調整や実務実行がスムーズになる。また社内に活気、チーム意識が生まれる。
• 社内ALコーチ育成により、各部門との折衝などの円滑化、リーダーへのコミュニケーションサポートなどにより社内コミュニケーションが活性化した。
• 戦略的キャリア開発グループとしての機能が可能になった。

ご担当者様の声

株式会社ロック・フィールド
山田　京様

• 今現実に起きている問題を取り扱えることが一番の魅力だと思います。プログラムを続ける中で、会社の雰囲気が変わっていくことで実行力とスピードが上がりました。
• 経営の視点からみた担当部門の役割と求められる経営成果から、課題解決に取り組んでいく教育研修プログラムを企画するようになりました。
• 実際に現場での問題解決に社内ALコーチとして携わるようになると、現場での課題に理解が深まり、私自身社内教育担当者としての成長を実感しています。