CASE 02　組織変革

「体質強化、事業成長を同時に達成できるシニアマネジメント層育成を。」

導入の背景

• 数年前から全社的に構造改革に取組んでいた。この改革は「体質の強化」と「事業の成長」を同時に推進していく必要があり、その2つ同時に実践できるプログラムを求めていた。
• ビジネス環境の激変の中で、マネジメント層に対して、トップは「危機感を共有しなければならない」という意識を強くもっていた。

適応プログラム

• 人事制度改革やコンピテンシー導入などを既に実施しており、マネジメントそのものの意識変容を含めた、現場の変革を進め、実際に組織として実践が生まれることに焦点をあてる。
• 組織に対してのインパクトを考え、年度をわけた段階的対応ではなく、全部門長クラス240名に対して同時アプローチとして「シニア・チェンジ・マネジメント・プログラム」を実施。
• プログラムにおいて、経営層の参加を求め、ALセッションにおいても2回目には、役員もメンバーとして参加することにより、一段視座の高い「問いかけ」を設計。全社意識の共有を狙った。

プロセス

シニア・チェンジマネジメントプログラム

【狙い】シニアマネジメントの「意識・行動の自己改革」と「変革への構想と挑戦」を明確化し、実践。
【アプローチ】シニアマネジメントが危機感を共有して、自分が本当に実現したい変革をコミットし、その変革を実践する機会を提供する。
【対象者】部門長　約200名

成果

• 危機意識の共有、部門長による変革テーマへのコミットメントは予想以上に高いものとなり、実践を促すものとなった。
• 部門の壁をこえたシニアマネジメントとしてのチーム構築がみられた。
• 参加した役員も「自分も同じ目線で対話にはいることができ、現場の意識がよく理解できた」という声がきかれた。また、変革の本質を深め、行動をサポートする動きがみられた。

ご担当者様の声

• シニアマネジメント同士で、ALを実践することで、今までは一人で悩んでいた部門長が多かったが、今回のプログラムで、同じ問題意識が共有され、お互いに支援し合おうという気持ちになっています。厳しい時代には、シニアマネジメント層が一枚岩になって、危機感を共有することで、新しい変革への道がうまれてくると思います。
• 組織開発アプローチにおいて、アクションラーニングの本領が発揮されることを実感しました。研修としてではなく、このような導入時には、狙いや目的などについて、意思決定者（=トップ）のコミットメントを得、組織的（例えば対象者の上司など）に事前説明を丁寧におこなって、トップからのメッセージとともに全社的ムーブメントを起こすことがポイントになると思います。